中东局势的持续动荡,让全球能源供应陷入紧张与危机,而中国凭借多年来的多元能源战略布局,展现出强大的能源韧性,这份韧性背后,离不开中国企业“走出去”的坚定步伐与模式升级。从最初的“产品输出”到如今的全方位“范式输出”,中国企业的全球竞争力正经历深刻重铸,中石油等龙头企业的出海实践,正是这一转变的生动缩影。对此,中石油集团经济技术研究院院长陆如泉,结合自身从业经验与行业洞察,带来了深刻的分享。

陆如泉院长演讲时刻

2025年7月,我曾就地缘政治冲突背景下的中国能源安全上过一次《这就是中国》节目,今天这个题目,在当下看来或许更应景。当前,我们正面临百年未有之大变局,大国博弈加剧,逆全球化思潮涌动,资源民族主义甚嚣尘上。就在这样一个不确定性持续加剧的时代,中国企业“走出去”的步伐却从未停歇。这就是我今天想和大家分享的核心观点:中国企业的全球竞争力,正在经历一场深刻的重铸,即从“产品出海”向“范式输出”的根本性转变。

什么叫“产品出海”?其实很好理解,就是把我们生产的商品卖到国外去。众所周知,中国制造可以说遍布全球,这已不算新鲜事。但“范式输出”是什么?它意味着我们不仅要输出产品,还要输出一套成熟有效、融入中国智慧且契合国际惯例的跨国经营模式与理念。

回顾中国企业“走出去”的历程,我们常说三句话:走出去、走进去、走上去。走出去是第一步,即到海外投资、建厂、开展工程;走进去,是真正扎根当地、在当地实现可持续运营,更要适应当地风土人情、文化习俗,被东道国接纳;走上去,则是我们长期追求的目标,其标志是成为真正意义上的跨国公司。

我们发现,欧美跨国公司有其自身的“走上去”范式,我用两句话概括:卓越全球化与卓越本地化。卓越全球化,是指其针对全球业务,建立起一套全球性的标准化运营管理模式。比如BP、壳牌等全球知名石油公司、能源企业,无论进入哪个国家,都会推行来自总部、具有较强控制力的全球标准运营管理模式。卓越本地化,则是根据不同市场、地区和国家,建立适配当地的运营能力,其核心标志是反应更灵活、施策更精准、应急机制更完善。

中国企业从上世纪90年代才开始“走出去”,近30多年来,我们也在逐步形成自己的范式,可概括为四个维度的融会贯通:战略导向、国际惯例、比较优势、本地立足。若用一个等式形容,就是中国企业全球化=战略导向+国际惯例+比较优势+本地立足。具体如何落地?我想结合中石油集团总结的“六化”运营管理模式,为大家详细解读。

第一,全球化运筹。也就是说,在“出海”之前或“出海”关键节点,必须在全球范围内搜寻项目机会,建立具有全球化的发展战略与策略,具备胸怀天下的格局与思维——这种思维不是口号,而是要站在全球层面统筹考量,比如我在全球层面来搜寻油气的机会,到底在哪儿?储量到底在哪儿?产量到底在哪儿?项目到底在哪儿?这个很重要。

第二,差异化定位。企业要在全球立足,必须充分发挥自身比较优势,无论是独特的企业文化、强劲的技术创新能力,还是突出的低成本运营能力,这些都是你的比较优势。

第三,项目化运营。无论是共建“一带一路”,还是海外投资、贸易,其本质最终都要落脚到具体的项目或项目部。任何投资最终都体现为一个具体项目,产量、产品、收入、利润、成本控制等所有工作,都围绕项目和项目公司展开。如果项目干不好,那一切都无从谈起,所以说项目化运营很重要。

第四,专业化管理。正如我刚才强调的,必须遵循国际惯例,遵循这个行业或者说你自己所在的行业,上百年来、几十年来形成的国际的最佳范式,这个很重要。

第五,一体化发展。这指的是对全产业链的掌控,比如石油行业的上游勘探开发、中游管道运输、下游炼油化工等环节的协同,还包括甲乙双方伙伴关系的一体化、能源与金融的一体化等。核心目标是形成整体合力、发挥协同效应。一体化最关键的是要降低交易成本。如果你的交易成本降下来了,你就会比那些没有一体化的会更加具有比较优势。

第六,本地化立足,主要包含三个方面:第一是思维本地化或者叫理念本地化,要入乡随俗,契合当地的合规要求与风俗习惯;二是采购本地化,兼顾当地采购商、供应商、服务商,助力东道国经济社会发展;三是人员本地化,这也是最重要的一点——不仅要实现一线操作工人的本地化,更要让项目公司的副总经理等关键岗位吸纳本地人才。只有实现人员本地化,当地民众才会真正认可企业,将其视为“自己的企业”“本国的企业”,而非外来投资者。

我们必须清醒认识到,中国企业国际化经营、“出海”发展仍面临诸多挑战。比如大国竞争、大国博弈带来的战略安全风险。另外还有局部、区域的动荡。比如我们有些企业在非洲,现在面临的最大问题就是:非洲部分地区军事政变引发的政局动荡带来的政治安全风险。比如我们受到资源民族主义政策的影响,政策朝令夕改,政策变得非常严苛,合作政策也不太友好,影响项目的经济效益,从而带来的经济安全风险。在海外,特别是一些高风险国家,经常面临的就是极端势力、恐怖袭击,这些都对中国企业的全球化经营构成了不小的挑战。

面对这些挑战,我们需做好两方面工作:在超级全球化时代,大家较少担忧安全问题,更多关注发展与高质量发展;但如今,国家与企业层面制定战略时,必须兼顾高质量发展与高水平安全。高质量发展,核心是坚持市场运作、合规经营、创新驱动;高水平安全,则要求我们面对各类风险——尤其是战略安全、恐怖袭击、人身安全等重大风险时,做到“五有”:有法律与合规意识,有全方位保障能力,有专业化应对手段,有广泛的国际朋友圈,有保障员工生命安全的底线举措,确保万无一失。在安全风险日益凸显的当下,能否平衡好发展与安全,更能体现企业的“能力为王”。

这种“能力为王”,我觉得也是体现了从“产品出海”到“范式输出”的转变的一个很重要的标志。具体需具备四种核心能力:其一,战略定位与设计能力。战略不仅要体现差异化,更要具备前瞻性的设计能力,比如在项目投资前,就要提前规划退出路径——东道国往往欢迎企业进入投资,但退出时可能设置诸多障碍、增加退出成本,提前布局才能从容应对。其二,合规与风险预判应对能力。面对东道国层出不穷的税务稽查、环保合规、劳工权益、市场准入等要求,企业需提升生产经营、资金运作的合规水平,增强全方位风险预判能力,做到知己知彼、未雨绸缪,做好风险防范与应对。其三,强大的品牌影响力与国际传播力。我们可以换位思考,欧美跨国公司在中国提出“在中国,为中国,为世界”的口号,本质就是为了塑造良好的公共关系与品牌形象,从而降低运营与交易成本,中国企业“出海”也需重视品牌建设与国际传播。其四,本土人才管理的组织与配套能力。人才本地化是企业在东道国落地生根的必要条件,吸纳本地人才的能力,直接体现了企业融入当地生态圈、协调调用本地资源的水平,对构建“出海范式”至关重要。

最后我想说,中国企业“走出去”30多年,从最初的工程承包、资源开发,到如今涉足新能源、数字经济、人工智能等领域,一步一个脚印走到今天。中国企业正用自身的确定性,为全球经济发展贡献“中国智慧”与“中国方案”。在应对全球不确定性的过程中,从“产品出海”到“范式输出”的转变,不仅是企业竞争力的提升,更是中国式现代化在全球化舞台上的生动实践。