结合多年实践与反思,我们认为,海外基建企业推进属地化升级,必须坚守三大核心原则,即因地制宜的适配性原则、全流程的系统性原则、立足长远的长期主义原则,才能实现属地化的有效落地,避免走入误区。

在全球产业链重构、ESG理念深度渗透的当下,国际基建市场的游戏规则早已改变。传统“国内资源输出+短平快竞标”的模式,在东道国产业政策升级、全球竞争加剧、各类合规风险凸显的背景下,早已难以为继。

对于深耕海外基建领域的企业而言,属地化不再是降低成本的可选动作,而是扎根市场、实现可持续发展的战略必需品。

我们作为深耕非洲、中东、欧洲、东南亚等区域的海外基建企业,多年来始终以基础设施建设为核心,在不同国别、不同标准体系、不同文化环境中,探索属地化从“浅度雇佣”到“深度融入”的升级路径。

从非洲市场适配法国标准聘请属地工程师主导设计,到全区域推动人才、供应链、技术、合规的全方位本土化,我们在实践中踩过坑、积累过经验,也逐渐形成了适配海外基建业务的属地化发展逻辑。

01属地化升级:海外基建的必然选择

海外基建项目具有周期长、投资大、涉及面广、受当地政策文化影响深的特点,相较于其他海外工程领域,对本土化适配的要求更高。过去,我们也曾沿用“国内核心团队+本地劳务”的传统模式,国内输出设计方案、管理团队、核心设备材料,本地仅解决基础施工人力需求,但在实际推进中遭遇了诸多现实难题。

在非洲市场,部分区域长期沿用法国工程建设标准,国内团队对当地标准的理解存在偏差,设计方案需反复修改适配,不仅延误工期,还增加了沟通成本;在中东市场,当地劳工法对雇佣比例、薪酬福利、工作时间有严格规定,单一的劳务雇佣模式极易触发合规风险;在欧洲市场,环保、ESG要求严苛,脱离本地实际的施工方案难以通过审核,也难以获得当地社区认可;在东南亚市场,供应链体系分散,过度依赖国内运输,不仅物流成本高企,还易受海运、关税政策影响,导致项目物资供应脱节。

与此同时,全球基建市场的竞争早已从“价格竞争”转向“价值竞争”,东道国不再仅仅关注项目本身的建设,更期望外资企业能带动本地就业、实现技术转移、完善产业链配套。

在此背景下,我们深刻意识到,属地化不是简单的“雇本地人、用本地料”,而是要从顶层设计到项目落地,实现与当地市场、文化、政策的深度融合,通过构建本土化的竞争优势,将企业发展与东道国发展绑定,才能在复杂的国际市场中站稳脚跟。这也推动我们开启了属地化全面升级的实践,将其纳入企业海外发展的核心战略,从单一环节的本土化转向全流程、全要素的本土化。

02多维落地:海外基建属地化升级的核心实践

结合不同区域的市场特点、政策要求、资源禀赋,我们以“适配性、系统性、长期主义”为原则,从人才、技术、供应链、合规四大核心维度推进属地化升级,尤其在非洲市场,结合法国标准的应用特点形成了特色化的本土化实践,目前企业整体属地化率已实现大幅提升,各区域项目均实现了本土化的良性运营。

人才属地化:从“雇佣”到“培养”,打破职业天花板

人才是属地化的核心,海外基建项目的推进,离不开熟悉当地标准、文化、政策的本土人才。我们摒弃了“本土人才仅作辅助”的思维,将本土人才培养纳入企业人才发展体系,尤其在非洲市场,针对法国标准的设计要求,实现了本土设计人才的核心化应用。

在设计端,考虑到非洲部分区域对法国工程标准的硬性要求,我们直接聘请当地资深工程师主导项目设计工作,搭配国内技术团队进行协同配合,既解决了标准适配的核心问题,又借助本土工程师的专业能力提升了设计方案的当地认可度。

同时,与非洲当地的工程院校、职业技术机构合作,设立设计人才培养基地,定向培养熟悉法国标准、适配基建项目的本土设计人才,签订长期就业协议,为项目持续输送专业力量。

在施工与管理端,我们建立了“本土人才分层培养体系”,从基础劳务工人中选拔优秀者,通过“国内导师+本地学员”的师徒结对模式,培养成为技术骨干;从技术骨干中筛选具备管理能力的人才,纳入项目中层管理培训体系,培养成为工区负责人、质量总监、安全总监等;对于表现突出的本土管理人才,打破职业天花板,选拔进入项目高管层,参与项目整体决策。目前,我们在非洲、东南亚的多个项目中,本土中层管理人才占比已超60%,部分项目的本土高管占比达30%。

此外,针对不同区域的文化特点,设计跨文化的激励与融合体系。尊重当地的宗教节日、生活习俗,在薪酬福利、休假制度上进行本土化适配;定期组织国内团队与本土团队的跨文化交流活动,消除沟通壁垒;建立统一的工作标准与价值导向,让中外团队形成“目标一致、协同作战”的工作氛围,大幅降低了本土人才的流失率。

技术属地化:从“照搬”到“适配”,实现标准与技术的本地融合

海外基建项目的技术落地,核心是解决“中国技术、中国标准与当地标准、当地实际的适配问题”。不同区域的技术标准、施工规范、地质条件差异显著,照搬国内技术与标准,必然会遭遇落地难题。

在非洲市场,针对法国标准的广泛应用,我们推动“中国技术+法国标准”的融合适配。国内团队将成熟的基建施工技术、工艺工法,与法国设计标准、施工规范相结合,对施工方案进行本土化优化,既保留中国技术的高效、优质特点,又完全符合当地的标准要求。

同时,组织国内技术团队与本土设计、施工团队开展技术交流培训,让双方互相熟悉彼此的技术思路与标准要求,实现技术协同。

在欧洲、中东市场,针对严苛的环保、ESG技术要求,我们将绿色施工技术、低碳建造理念融入项目全流程,结合当地的环保标准,优化施工工艺,如采用建筑垃圾回收利用技术、节能施工设备、扬尘降噪管控措施等,既满足当地技术要求,又树立了绿色施工的企业形象。

在技术输出与转移方面,我们不再局限于“国内技术指导本地施工”,而是通过联合研发、技术培训等方式,将成熟的基建技术、数字化施工方法转移给本土团队。

例如,将BIM技术、智慧工地管理平台进行本土化适配,开发多语言版本,对本土技术人员进行系统培训,让其能够独立操作使用,实现了数字化施工技术在本土的落地应用,既提升了项目施工效率,又实现了技术软实力的本地输出。

供应链属地化:从“依赖进口”到“本地构建”,打造韧性供应链

基建项目对建材、设备、物流的需求大,供应链的稳定性直接决定项目的推进效率与成本控制。过去,我们过度依赖国内建材、设备的跨境运输,不仅物流成本高、周期长,还易受国际海运、关税政策、地缘政治的影响,导致项目物资供应延误。

为此,我们按照“中国核心+本地协同”的思路,在各区域构建本土化的韧性供应链体系。

首先,开展各区域的供应链资源调研,梳理当地的建材供应商、设备租赁商、物流服务商,建立本土化的供应商库,对入库企业进行资质审核、能力评估,筛选出优质的本土合作方。

针对基建项目的核心需求,与本土供应商签订长期合作协议,实现砂石、水泥、钢筋等基础建材的本地采购,大幅降低物流成本。目前,我们在非洲、东南亚的项目,基础建材本地采购占比已超80%。

其次,推动中国优势供应链与本地供应商的协同发展。对于本地供应商无法生产的核心设备、高端建材,由国内供应链提供支持;对于本地可生产但技术水平不足的建材产品,派遣国内技术人员对本土供应商进行技术指导,提升其产品质量,实现核心建材的本地生产。

例如,在非洲某基建项目中,我们指导当地供应商建设预制构件生产基地,实现预制构件的本地生产、本地供应,不仅降低了物流成本,还带动了当地相关产业的发展。

最后,构建供应链应急体系。结合各区域的市场特点、政策风险,在核心区域设立物资储备库,储备项目建设的关键材料与设备;建立供应链风险预警机制,实时监测本地供应链的运行情况,针对原材料价格波动、供应商产能不足等问题,提前制定应对方案,保障项目物资供应的稳定性。

合规属地化:从“被动遵守”到“主动融入”,构建全流程合规体系

海外基建项目涉及劳工、税务、环保、安全、外汇等多方面的合规要求,不同国别、不同区域的合规红线差异显著,一旦触碰,不仅会面临罚款、停工等处罚,还会影响企业的当地品牌形象。为此,我们将合规管理融入属地化的全流程,从“被动遵守当地规则”转变为“主动构建本土化合规体系”。

在各区域项目落地初期,我们会组建由本地律师、税务师、环保专家、劳工顾问组成的本土化合规小组,全面梳理当地的劳工法、税法、环保法、基建行业相关法规,明确项目建设的合规红线。

将合规要求转化为项目施工、人员管理、供应链运营等各环节的标准化流程,让中外团队都清晰掌握合规要求,实现“合规操作有章可循”,如马来西亚,最大的合规风险是人员签证,为此,我们编制了《关于马来西亚工作签证类型和企业实际做法》的相关推广文件。

在劳工合规方面,严格遵守当地的雇佣比例、薪酬福利、工作时间、劳动保护等规定,为本土员工缴纳法定社保,建立规范的劳动用工体系,从根源上规避劳工纠纷。

在税务与外汇合规方面,依托本土税务师的专业能力,进行本土化的税务筹划,严格遵守当地的外汇管理规定,实现税务、外汇的规范操作。

在环保合规方面,结合当地的环保要求,制定项目环保实施方案,落实施工全过程的环保管控,主动接受当地环保部门的监督检查。

同时,我们注重与当地政府、社区的沟通融合,将企业发展融入当地社会。在项目建设过程中,主动开展社区共建行动,如为当地建设乡村道路、供水站、学校等公益设施,雇佣当地社区居民参与项目建设,优先采购当地社区的农副产品与服务,获得了当地政府与社区的高度认可。

这种“主动融入”的做法,不仅让企业更好地适应了当地的社会环境,也为项目的顺利推进扫清了障碍。

03实践反思:属地化升级的得失与核心原则

多年的属地化实践,让我们在海外基建市场收获了实实在在的成果:项目施工效率大幅提升,物流成本、沟通成本显著降低,各类合规风险得到有效防控,企业在各区域的品牌认可度与市场占有率持续提升;同时,我们为当地培养了大批基建领域的技术与管理人才,带动了当地供应链与相关产业的发展,实现了企业发展与东道国发展的双赢。

但在实践过程中,我们也踩过一些坑,积累了诸多值得反思的经验教训,也总结出了海外基建企业推进属地化升级必须坚守的核心原则。

属地化升级的几点反思

在属地化推进初期,我们曾出现过“一刀切”的问题,将非洲市场的属地化模式直接照搬至欧洲、中东市场,忽视了不同区域的市场成熟度、政策要求、资源禀赋差异,导致部分措施落地不畅。

例如,欧洲市场的供应链体系成熟、技术标准严苛,过度强调本地采购反而增加了项目成本,而中东市场的本土人才储备不足,快速推进中层管理人才本土化导致项目管理效率下降。

同时,也曾面临过“文化融合不畅”的难题,国内团队的管理理念、工作节奏与本土团队存在差异,部分国内管理人员对本土文化、习俗了解不足,导致沟通协作中出现矛盾,影响了项目推进效率。

此外,在技术属地化过程中,也曾出现过“核心技术保护不足”的风险,部分核心施工工艺在技术转移过程中未建立完善的保护机制,存在技术泄露的隐患。

在马来西亚项目,我们针对这些问题,及时调整策略,坚持“因地制宜”推进属地化,根据业主要求与本土施工习惯,制定属地化方案;加强跨文化培训,提升国内管理人员的跨文化管理能力;建立核心技术保护体系,在技术转移过程中明确保密条款,仅转移适配本地的应用技术,保留企业的核心技术竞争力。

属地化升级的核心原则

结合多年的实践与反思,我们认为,海外基建企业推进属地化升级,必须坚守三大核心原则,才能实现属地化的有效落地,避免走入误区。

一是因地制宜的适配性原则

属地化没有放之四海而皆准的固定模式,不同国别、不同区域的政策、文化、标准、资源差异显著,海外基建项目又具有显著的区域特征,因此必须结合当地的实际情况,制定差异化的属地化方案。

无论是人才培养、供应链构建,还是技术适配、合规管理,都要立足当地市场,做到“一地一策”,避免“一刀切”。

二是全流程的系统性原则

属地化不是单一环节、单一部门的工作,而是贯穿于项目策划、设计、施工、运营全流程,涉及人才、技术、供应链、合规、文化等多要素的系统工程。必须从企业顶层设计出发,将属地化纳入海外发展核心战略,统筹各部门、各环节的资源与力量,实现各维度属地化的协同推进,才能形成属地化的整体优势。

三是立足长远的长期主义原则

海外基建项目的周期长,属地化的价值也体现在长期的市场深耕中。企业必须摒弃“项目做完即离场”的短期思维,不能将属地化仅仅视为降低项目成本的手段,而要将其作为扎根当地市场、构建本土化竞争优势的长期战略。

通过培养本土人才、带动本土产业、融入本土社会,将企业发展与东道国的经济社会发展深度绑定,才能实现海外业务的可持续发展。

04前沿展望:数智化赋能与风险防控

当前,数字技术、智能技术的快速发展,为海外基建企业的属地化升级带来了新的机遇,而全球地缘政治的复杂变化、各国政策的动态调整,也让属地化升级面临着新的风险。

未来,我们将以“数智化赋能”提升属地化管理效率,以“全维度防控”规避属地化发展风险,推动属地化升级向更深层次、更高水平迈进。

在数智化赋能方面,我们将进一步推动数字化工具在属地化管理中的应用

将BIM技术、智慧工地平台、供应链管理系统进行更深度的本土化适配,开发多语言、多标准的操作界面,让本土团队能够便捷操作;搭建全球属地化管理数字化中台,整合各区域项目的本土人才数据、供应链数据、合规数据、施工数据,实现数据的实时共享、分析与预警,为企业顶层决策与区域项目运营提供数据支撑;利用AI翻译、AI合规审核工具,解决中外团队的跨文化沟通障碍,实现当地合规条款的实时解读与审核,提升沟通效率与合规管理水平。

在风险防控方面,我们将建立全维度的属地化风险防控体系

针对过度依赖本地资源的风险,坚持“核心能力掌控+属地化运营”,保留企业在核心技术、战略规划、品牌运营等方面的核心掌控权,属地化聚焦于运营、执行层面;针对数据跨境合规的风险,在各核心区域设立本地化数据中心,实现项目施工、人员、财务等数据的本地存储、本地分析,严格遵守当地的数据跨境传输规定;针对政策变动的风险,建立政策预警体系,与当地智库、行业协会保持密切沟通,实时监测各国产业政策、外资政策的变动情况,提前调整属地化策略;针对文化融合的风险,持续深化跨文化融合机制,将跨文化培训纳入员工常态化培训体系,打造“中西融合、包容开放”的企业文化。

05结语

海外基建市场的竞争,归根结底是本土化能力的竞争。属地化升级,不是简单的“入乡随俗”,而是海外基建企业在复杂的国际市场中,实现生存、发展、壮大的必然选择。

作为深耕海外基建领域的企业,我们多年来的实践证明,只有真正扎根本土、融入本地,将企业的发展与东道国的发展紧密结合,才能实质性降低运营成本、系统性防控各类风险,才能构建起难以被替代的本土化竞争优势。