随着国际工程市场竞争加剧以及东道国对本地就业、技术转移与合规经营要求的不断提升,以外派人员为主导的传统管理模式难以为继。属地化发展由以劳动力替代为特征的1.0阶段,正向以组织融合为核心的2.0阶段演进。

01 属地化的“繁荣假象”与现实困境

当前国际工程市场已步入高质量发展新阶段,属地化已成为业界共识。各出海企业纷纷将属地化率纳入战略考核指标,海外机构及项目的属地用工比例持续攀升,以菲律宾为例,当地中资企业属地化率(本地员工占比)普遍已超75%,表面上呈现出蓬勃向好的繁荣景象。

然而纵观当前实践,一种“属地化悖论”正日益凸显:属地化率数字持续攀升,但企业属地化运营的“内核”并未随之产生质变。多数企业的属地化发展仍深陷“劳动力替代”的1.0模式泥潭,集中体现在以下五个维度。

一是管理标准的水土不服

不少企业出海后,习惯性地把国内制度直接搬到海外,忽视东道国劳动文化差异,致使制度执行与属地实践严重脱节。

二是角色分工的结构固化

“中方主导、属地辅助”的惯性思维长期存在,这种“用而不信”的角色定位,使属地化始终停留在执行层面,难以向管理核心延伸。

三是中坚力量的代际断层

企业普遍缺乏对属地中层的系统性培育,一旦外派人员轮换撤离,机构运营连续性便面临重大风险,“有人可用”与“有人可托”之间的鸿沟难以弥合。

四是人才机制的引留双失

属地人才管理缺乏晋升通道与激励措施,属地精英在晋升无望、归属感缺失的双重压力下离职,企业陷入“培养—流失—再培养”的恶性循环,招募成本持续攀升而人才沉淀效率低下。

五是考核维度的单一失准

国内总部往往以属地化率作为衡量属地化建设的唯一考核标准,忽视人才岗位含金量与管理承接能力等其他维度,致使各级海外机构“为完成比例指标而属地化”,繁荣假象由此固化。

上述困境共同揭示:“浅层属地化”的本质是数字达标、管理缺位的短视做法。属地化发展亟须从用人策略上升为组织融合,这正是本文探讨的核心议题。

02 属地化2.0的理论框架

当国际工程市场博弈已从“抢占市场”转向“本土共生”,属地化建设亟须突破上文所揭示的现实困境,完成从“劳动力替代”1.0模式向“组织融合”2.0模式的深层跃迁。

属地化2.0的本质:从用人合规到战略协同

1.0时代的属地化,企业以属地劳动力替代为核心,本质上仍是对外部资源的补充性利用。以国内某央企在阿尔及利亚子公司为例,其2015年工人属地化率不足40%,属地用工的出发点主要在于降低外汇支出和人工成本,此时的属地化尚未触及组织核心,企业依然高度依赖国内资源的“走出去”。而十年后的今天,同类企业在非洲市场的属地化率已普遍超过80%,管理层级却依然由中方主导—这正是“属地化悖论”的典型写照。

而属地化2.0则以管理融合为内核,强调中外双方在制度框架、管理流程与决策机制上的深度互嵌,根本逻辑是将属地员工从执行末端纳入组织核心,实现从“用人合规”向“战略协同”的本质升级。

属地化2.0的双轮驱动:组织重塑与人才治理

要实现从1.0向2.0的跃升,必须在组织与人才两个维度协同发力:以区域总部实体化、治理体系适配化、考核维度多样化三大战略支点夯实组织底座;以精准画像、阶梯培养、区域共享三条路径系统构建人才梯队。

03 重塑属地化组织底座

中国海外施工企业长期面临“双体系运行”的深层矛盾—一套体系服务于属地实际经营,另一套用于响应总部管理要求,造成大量管理资源消耗在合规与报表填报上。

对此,应从以下三个层面加以应对。

组织重心下沉,推进区域总部实体化

一是要厘清事权边界,推行“放管服”机制。对有实际经营业务的区域或国别实体,国内总部应下放市场开拓、日常运营、资源配置等管理权限,实现对当地政策的敏捷反应和供应链整合;国内总部通过建立负面清单划定合规红线,以制度化审计代替碎片化审批,提升管控效能。

二是要推进机构独立核算,落实自负盈亏。实行机构全面预算闭环管理,强化经营主体的成本约束与绩效导向,规避“有机构、无责任”的空转现象,以某东南亚国别机构为例,自2025年实行独立核算后,非生产性费用较同期压降约12%。

三是要健全本土法人治理架构,推动决策重心前移,实现“前端决策、后端监督”;国内总部通过派驻董事等方式确保属地经营既具备灵活性,又在公司整体战略框架内规范运行。

管理标准兼容,推动治理体系适配化

属地化治理的深层难题,在于如何融合国内管理体系与东道国本土惯例。

企业往往陷入两种极端:一是“制度平移”—照搬国内模式,致使制度与当地商法环境格格不入;二是“制度缴械”—完全依照属地惯例行事,企业管理特色与核心价值逐渐消解。

对此,一是要确立“刚性约束+弹性适配”制度标准体系。

借鉴万喜(VINCI)“去中心化联邦制”实践,总部在安全质量、廉洁合规、财务透明等核心领域建立统一刚性标准;对其他事项授权属地自主适配,通过权责清单予以固化,防范红线弱化。

二是要推进管理制度的跨文化适配,摒弃以往依赖“双语制度包”翻译了事的粗放做法,深挖管理逻辑的底层适配,例如,将国内传统的绩效奖金模式,转译为符合国际惯例的职业发展激励;通过“清单化”改造,将宏观管理意图拆解为可量化、可追溯的执行条目,从根源上消除管理真空与执行虚化。

这一转变在实践中效果显著—菲律宾项目团队引入“保底+激励”薪酬体系后,属地员工对绩效考核的抵触情绪明显降低,月均出勤率从86%提升至94%。

三是要建立重大制度双向合规审查机制。引入管理专家与属地法律顾问,在制度推行前进行压力测试,提前识别与东道国法律的潜在冲突,从源头消除落地障碍。

评价体系重构,推动考核维度多样化

长期以来,海外机构属地化发展评价多依赖属地化率这一单一指标,其仅能回答“用了多少本地人”,却无法反映“用在哪里、用得如何”,由此催生了披着属地化外衣的“中国芯”运营模式。

笔者在东南亚市场调研中发现,某国别机构属地化率长期保持80%以上,但属地员工在中层管理岗位占比不足15%,高属地化率背后实为典型的底层替代模式,构建多维度评价矩阵刻不容缓。

一是引入核心岗位覆盖率,量化属地人才在中高层管理及关键技术岗位占比,推动属地人才结构从底宽顶窄向均衡分布发展。

二是设立制度本土化转化率与属地决策贡献率,前者通过属地员工反向评价衡量制度体系与当地行业惯例及实际运营匹配度,后者反映属地团队在经营决策中的参与度。

三是纳入属地人才留存率与管理承接转化率,检验梯队建设质量与中方职能替代能力。

04 构建属地人才梯队

精准画像,实现从“身份招募”向“能力匹配”转变

不少企业在属地化人才选用上存在“重身份、轻适配”的误区,为此企业应从源头把好质量关。

一是构建“五维素质模型”。不再单纯依赖资历筛选,从专业技能(硬性门槛)、学习潜力(管理适配速度)、跨文化适应力(沟通转换能力)、价值认同度(文化契合点)及职业稳定性(长期留任意愿)五个维度,对属地人才进行综合评估。实践表明,这一标准引入效果显著—新入职员工半年内离职率从约30%降至12%,岗位适配性明显提升。

二是深耕定向培养渠道。在社会招聘之外,与东道国高校及职教学院建立定向委培机制,通过设立企业奖学金、共同开发课程等方式提前锁定优质生源;同步依托孔子学院等中外交流平台,定向储备兼具语言能力与跨文化理解能力的“桥梁人才”,缓解人才断层问题。

以菲律宾某大型央企驻外机构为例,与当地高校建立校企合作机制后,通过实习转正渠道录用的员工一年留存率明显高于社会招聘渠道。

阶梯培养,实现从“边缘执行”向“核心管理”渗透

属地化人才建设不应仅停留在劳动力替代,而须通过系统化的培养链条,驱动属地员工向技术核心与管理中层有序进阶。

一是构建分层分类培养体系。针对基层劳务人员重点强化技能提升,针对高潜骨干侧重管理实务与组织协同能力培养,通过“学习—实践—评价—再提升”的闭环机制推动梯队内生性成长。

二是推行“中外师徒”带教机制。选拔中方资深技术与管理专家与本地骨干一对一结对,在技术传授的基础上实现语言、文化与管理习惯的自然融合。笔者观察到,凡系统推行中外师徒带教机制的项目,本地骨干独立承担技术职能的周期普遍缩短30%以上。

三是完善双通道晋升机制。构建管理序列与技术序列并行的职业发展通道,破除本地人才晋升的“隐性壁垒”;推动优秀属地人才在国别机构与国内总部之间开展交叉任职与流动配置,促进属地化由“单向引入”向“双向流动”转变。

区域共享,实现从“点状分布”向“人才中心”整合

单一国别机构及项目的用工边界,是制约属地人才价值释放的结构性瓶颈。

推动区域人才整合,一是要建立跨项目人才统筹调配机制。将优秀属地人才纳入国别人才池统一管理,依据项目需求动态配置,既缓解项目收尾阶段的人才流失,又通过跨项目历练加速人才成长。

二是要建立集约式支持中心。打造国别深化设计、商务算量中心,形成“平时在中心、战时下项目”的弹性运作机制。专业支持中心既能为核心属地技术人才提供相对稳定的职业发展平台,缓解“项目结束即流失”的用人困境,又有助于持续提升国别机构的技术支撑能力。

以笔者所在企业为例,国别支持中心运营约一年后,绘图员及预算员离职率从近30%降至5%,人员流失问题得到显著改善。借鉴菲律宾BPO模式,依托菲律宾语言能力、国际化水平及综合用工成本方面的比较优势,可探索建设面向亚太的共享服务中心,形成“一点支撑多国”的区域协同格局。

该模式在实践中已初见成效—2025年全年,菲律宾支持中心共承接马来西亚、印尼等国别投标算量8项、深化设计图纸162份,较在各国别本地聘用同等技术人员综合成本降低约12%。

三是系统推进国别知识库建设。将项目管理经验、属地法律规范等隐性知识结构化沉淀,融合AI办公应用,实现“人员可以流动,知识永久留存”。

05 结语与展望

多年海外实践,笔者越来越相信:属地化建设的本质,从来不是一道用工比例的算术题,而是一场组织融合与人才共生的系统工程。

展望未来,数智化将成为属地化3.0的重要推手,AI驱动的区域人才中心将推动人才培养走向规模化与可复制化。属地化的终极方向,是与东道国社会的深度价值共创,中国施工企业唯有跳出“雇佣”的狭隘视角,才能在国际工程舞台上真正立于不败之地。