海外重大项目产业链条长,利益相关方众多,唯有加强上下游、内外部、政企间各方面协同合作,才能实现预期目标、取得最佳效益。所以,要推动系统内规划、勘察设计、投资、施工、装备制造、物资物流、运营维护、金融保险等产业集团协同“走出去”,实现全产业链整体输出。

当前,国内建筑市场趋于饱和,产能过剩,形势严峻,而海外随着国家“一带一路”倡议深入推进,亚非拉等发展中国家经济复苏加快,城镇化、工业化进程提速,以及全球绿色化、数字化、智能化快速发展,催生出大量新型基础设施需求,海外基建市场保持稳步增长,前景广阔。

不可否认,海外也存在诸多风险和挑战,如安全风险高企、汇率波动、合规审查等问题,我们要客观分析、准确把握海外市场稳中向好、长期向好的总体趋势,冷静看待、充分认识面临的风险和挑战,坚定海外发展的信心不动摇,努力开创海外高质量发展新局面。结合中铁二十局集团在海外发展多年的经验,浅谈一下在当前形势和背景下企业走向海外发展的几点体会。

01 加强国别研究和市场研判

对市场的感知和应变能力,是国际化经营能力的重要体现。要重点加强对国际政治经济形势、地缘政治变化和地区冲突,以及其他对目标国别市场影响因素的分析和研判,提高国际市场的事态感知能力和应变效率,为海外战略布局、重点国别、商业模式选择提供依据;要加强对境外国别战略规划、多外关系、经济政策、法律及治安风险等方面的研究,结合国内政策综合分析,精准对接所在国需求,制定有针对性的国别开发策略。

02 着力提升海外经营质量

一是要稳住现汇项目、政府间合作项目基本盘。现汇项目落地快,能够快速形成产值、利润、现金流,是提升海外经营质量的定盘星。对于政府间合作项目,重点围绕我国周边互联互通项目,以及医疗、教育、电力、供水等“小而美”、惠民生类的项目,加强策划、紧盯不放。

二是要坚持标前算赢、加强投标管理。各国别市场造价情况有很大区别,拿国内的定额生搬硬套海外项目是行不通的。动态掌握人、材、机价格,建立国别市场定额体系,打好一次经营基础;统筹好商务、造价、经管资源,确保标前算赢,严防先天亏损。

03 统筹抓好海外项目监管

“现场连着市场”“干好在建就是最好的经营”“经营看能力,施工看实力”,施工与经营的逻辑关系,经营人比任何人都清楚。因此,要深耕市场,就要以在建项目为依托,建精品、树品牌、创信誉,让工程成为无字的丰碑、货真价实的名片。

一是要坚持合同先行。贯彻全过程合同管理理念,投标阶段要做好合同文本研究,合理预留风险费用,加强合同谈判;实施阶段要做好合同交底,妥善应对风险,强化培训,加强变更和索赔管理;收尾阶段要尽快锁定合同管理成本,做好总结和考核评价。

二是要强化设计引领。过去的经验教训多次告诫我们,设计是工程总承包项目能否成功的关键。要加强设计与施工、采购、合同等环节的有效联动,推动信息共享,从设计源头为项目创效奠定基础。

三是要坚持红线管理。坚持“谁主管,谁负责”的原则,认真落实安全责任制;健全安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制,坚决遏制重特大安全事故;强化境外应急管理能力建设,提升防灾减灾救灾能力。

加强质量管理,坚持把质量视为企业生命,严格落实质量终身责任制,深化质量全面把控,把好“能力关”“方案关”“作业关”“追责关”,预防和杜绝质量问题,建设优质工程。做好工期管控,加强项目实施关键要素保障,履行好对业主的工期承诺,树立良好品牌。

04 坚持走属地化、国际化发展之路

走向海外,属地化、国际化是我们开展国际化经营的必然选择。

一是要做好“引才”工作。坚持需求导向,建立制度化、规范化、常态化的招聘机制,在不同平台开展信息发布和招聘工作,结合试点开展、人才定向培养和实习观察等方式,吸纳国际优秀人才、驻在国高校毕业生和在华留学生,用线上线下多渠道方式,着眼更广范围招揽人才。

二是要做好“稳才”工作。面向已入职的属地化、国际化人才,在生活、工作、交通等方面,结合所在国管理惯例,做到应提供、尽提供。同时制定与驻在国市场水平相符的薪资标准、管理办法,把企业用人、留人的基本动作做到位。

三是要做好“育才”工作。属地化、国际化人才是海外高质量发展的支撑之一,同样要做好“选用管育”工作。为此出台人才标准,精准识人、正确选人,其次是对可造之才、企业可用之才靶向发力,做好跨文化管理、打通成长通道、建立信任和情感联系,激发人才的积极性和企业归属感,确保属地化、国际化人才稳定。

再就是要发挥评价机制作用,验证方法正误,对名不副实者及时“摘帽”清除,确保资源用对地方、用出效果,在最大程度上杜绝“招了不管”和“管而无效”导致的人才流失情况。

05 注重业链融合协同联动

  业链融合从企业内部讲,是落实战略,组合集团相关产业抱团出海。从广义上讲,有立足境外进行国际资源整合的内在要求。目的是打破传统产业边界,形成新的产业模式和业态,进一步促进转型升级,提升项目附加值和经济效益。海外重大项目产业链条长,利益相关方众多,唯有加强上下游、内外部、政企间各方面协同合作,才能实现预期目标、取得最佳效益。

所以,要推动系统内规划、勘察设计、投资、施工、装备制造、物资物流、运营维护、金融保险等产业集团协同“走出去”,实现全产业链整体输出。加强内外部协同。双方合作本着有大格局、大胸怀,打造利益命运共同体,实现整体利益最大化的原则。外部协同做到相向而行、互惠互利、彼此成就,共同做大合作“蛋糕”。

06 大力培育和发展海外新质生产力  

培育和发展新质生产力对于增强核心功能、提升核心竞争力、推动管理变革、促进海外发展意义重大。做好这项工作,当前要驾驭好技术引进、管理创新“两套车”。

一是在技术引进方面。要以打造核心竞争力为目的,以“高新精尖”和信息化、智能化为方向,把企业、行业实用新型和成熟技术应用在境外工程中,促进质效提升、品牌价值提升。

二是管理创新方面。很多企业在海外发展多年,管理上积累了丰富经验。但从事物的一体两面性来看,经验是优势,也是障碍。

我们要看到“以我为主”管理模式在南美、亚洲等市场上“水土不服”的短板问题,加强观念意识的转变,建立“走出去”就得“走进去”、“走进去”才能“走下去”的发展逻辑,以“放得活”“管得住”为出发点和落脚点,探索和借鉴国际同行的先进做法,在管理内容上做好“加减乘除”,在决定效益、收益的关键环节上树牢抓手,搭建灵活高效、行之有效的组织架构,畅行与市场、环境无缝对接的新型管理模式。踏上取经路,就要真取经、取真经。

07 重点强化海外风险防控

只有防住风险,我们才会有更多精力抓生产经营。当前,海外各类风险多发频发。

一是针对政治风险。我们关心政治但不参与政治,坚持在商言商,严防涉及政治利益捆绑和党派政治斗争。

二是针对合规风险。我们严格遵守项目所在国法律法规、多双边条约和国际经贸规则,严禁以商业贿赂、利益输送等手段获取境外项目,坚决杜绝无序竞争、恶性竞争。同时我们高度重视税收、劳工、环保等领域风险,关注东道国执法趋势,有针对性地改进经营管理策略。

三是针对亏损风险。我们注重考核新签质量、新签转化率、营收利润率,引导境外机构进一步提升海外经营质量,为海外高质量发展打下坚实基础。

四是针对人员安全风险。我们按照国资委统一部署,严格落实高风险国别地区派员提级管理要求,定期开展境外安保巡查、巡检、风险评估以及应急演练,不断提升境外人员安全保障能力。

08 适度履行企业社会责任

二十局在境外二十多年的发展中,始终坚持“互利共赢、共同发展”的命运共同体理念,积极为当地民众创造就业、培训和再教育机会,积极参与当地社区共建、环境保护、扶危济困、慈善活动等公益事业。

在2019年莫桑比克飓风灾情中,我们积极协调为受灾群众发放30万吨大米等救援物资、在安哥拉我们为当地小学捐献学习用具、在马拉维我们为当地居民打井……涓涓细流,汇成江海,二十局用一点一滴的行动,赢得了当地政府、民众和社会各界的认可,树立了中国企业良好形象,为我们在海外长期稳定发展营造了良好的外部环境。

随着我国共建“一带一路”支持政策措施的落实落地,以及加大对海外利益的保护力度,我们凭借在海外积累的品牌优势、人才优势、成本优势,以及在部分国家建立的稳固政商关系,将国内先进技术、成功经验和成熟模式推向海外,有效对接所在国发展需求,海外将大有可为、大有作为。