EPC工程总承包项目成本管理的相关思考

EPC总承包就是设计、采购和施工总承包，是国际上运用最广泛的一种工程总承包方式，由于一般采用固定总价合同，投标和签订合同时总价的确定就非常重要；EPC总承包商承担设计、采购、施工全部责任，EPC项目实施过程费用控制和进度控制的难度加大，这些对EPC承包商的投标报价、过程成本控制等成本管理能力提出了更高的要求。

本人有幸全过程参加公司承建的印度某燃煤电站EPC总承包工程，基于从项目投标阶段的报价测算及商务谈判，到合同签订后整个项目执行阶段的合同管理、分包管理、成本控制等工作经历，本文以EPC的风险管理和项目成本管理作为研究基础，通过比较和分析提出应对措施和建议。

01 EPC工程总承包项目成本管理的相关思考

项目收益要“事前算赢”。EPC总承包成本管理的过程就是实现项目收益最大化的过程。在成本控制的操作过程中，售前成本的控制是最重要的部分，相对于国际EPC工程总承包项目而言，就是要根据业主招标文件进行成本测算并合理投标报价，这也是实现营销毛利最大化的主导因素；而要做好投标报价，要强调“事前算赢”，扎实做好各项基础性工作，对项目现场和当地市场进行针对性的考察，搜集和了解现场的地质条件、交通运输条件、当地的市场信息、当地的分包资源、当地的施工环境、人文环境和政策环境等影响报价测算的各种因素；

同时强化投标项目的标前策划，加大对业主招标文件要求的识别，对国际工程成本核算进行细化；要充实投标团队力量，充分发挥专家的审核把关作用，提高技术方案的针对性和实操性，提高标书编制质量，项目执行团队特别是项目经理要提前参与投标工作，提前熟悉了解项目整体情况。

EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别。每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程成本管理存在着各种各样的风险，很多企业更关注售后的成本控制，尤其是很多企业通过低于成本价的方式中标，并期望通过后期索赔来完成项目盈利的方式存在很多不确定因素和风险，而忽略了售前的预测、售中的成本风险管理。此外，往往我们忽略项目执行中的其他因素。如：工程范围变化、设计标准的变化、劳务和设备材料价格上涨、工期拖延、性能不达标等一系列的因素所引发的合同金额变动，或因工期拖延或者性能不达标而遭致业主方的违约罚款，以及因此给企业的信誉和形象带来的负面影响等。这些综合因素对企业的成本管理有着至关重要的影响，一旦有所疏漏，将会对成本管理造成很大程度的影响。

这就需要承包商强化风险识别能力，坚持风险防控端口前移，在投标阶段源头防控的基础上，在项目策划阶段要进一步识别评估风险，一项目一方案，制定针对性措施规避风险。

项目成本动态化管理。成本管理是一个动态化的管理过程，需要根据工程中不同的变量来进行调整。对于EPC工程总承包的成本管理，其过程涵盖设计、采购、施工和调试整个阶段，这就需要总承包商建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系，使成本控制贯穿项目实施过程的每一个阶段的全过程控制。在过程中，需要及时发现问题，进行监控、一旦发现问题就需要及时纠正并适时调整方案。因此在工程中的各个因素，每一个环节都必须在成本管理体系中有所体现。

在EPC工程总承包项目管理中，工程项目的成本管理是至关重要的一部分，成本管理需要调动不同部门、不同的管理点、控制点，并将多个方面相结合共同考量。对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，很少考虑项目实施的经济性。材料采购部门重点关注材料的质量从而会选用质量更优的材料，忽略了材料价格对项目总成本的影响，虽然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，所有项目员工要分工明确且须通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以实现经济利益最大化。

02 EPC工程总承包项目成本控制的有效措施

项目的前期成本预测——成本管理基础。 提升在投标环节成本计算的严谨性和准确度。项目成本预测是投标过程中极其重要的一环，更是作为以后项目执行阶段分包成本管理的基础和参考。因此EPC承包商必须在投标初期就对成本有一个全面的完备的认识，而投标阶段的成本预测就需要正确理解业主招标文件的要求。印度电站项目在实施阶段就出现因漏项和对标准的理解不同等原因造成额外费用的情况，其主要原因就是对招标文件的研读深度不够，客观的原因是项目投标时间短，在业主规定的一个月的时间消化整个的英文招标文件对中国承包商而言是一个非常艰巨的任务，但除了语言方面的障碍外，吃透招标文件更需要整个开发投标团队不同专业之间的通力合作。

同时，要对工程所在地市场进行针对性的了解，收集当地的分包资源和劳务价格、建材设备的市场价格、税收政策，以及了解当地的市场、施工环境、人文环境和政策环境，并针对性地做好标前策划，这样才能准确地预测成本。

加强设计管理。对于EPC总承包项目，首先要在设计阶段加强管理，做好设计优化，在源头上控制成本。而国内的总承包商一般没有设计能力或者设计管控能力，只能将设计分包，承包商对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权，因此设计院的选择至关重要；印度电站项目设计标准原则要满足印度标准、业主认可的国际标准或者等同于印度标准的中国标准，因此选择国内设计院为设计分包方，该院具有丰富的国内火电厂设计经验，同时在此项目前和其它EPC承包商合作过印度项目设计工作，有印度项目设计经验，熟悉印度业主对电厂的技术要求和审查习惯，在整个项目设计及审查过程和我方设计管理人员、业主工程师保持有效沟通，设计管理工作基本可控。

根据国际惯例，初步设计深度较深，在详细设计阶段的修改变更量较少，而国内设计院通常初步设计深度较浅，一般在详谈阶段的设计进行优化和改进，这就造成项目详谈审核阶段难度较大。业主工程师对初审审查工作较为重视，对于在初步设计已确定的相关设备参数和设计内容，在详谈阶段业主工程师对设计的修改接受程度较低。因此，在初步设计阶段要重视项目成本的控制，在满足合同要求的前提下，尽可能不要自行提高设计标准或者设备的制造标准，应该仔细研读业主技术要求，以降低项目成本为出发点，达到系统配置最优化。

采购成本的控制。在总承包项目成本中，材料费用、设备采购成本占据了大部分的成本预算，常常在一个承包工程中，设备材料费用可以占据总成本的60%以上。因此，项目想要取得竞争优势，需要企业拓宽采购渠道，把质高价廉的原材料引进到工程项目中，提高竞争力；另外，在施工过程中，需要严格控制材料的采购数量，避免材料的浪费，增加施工成本。与此同时，承包商应掌握设备合同和项目的主动权，为保证设备的制造能够满足EPC合同的要求，充分考虑EPC合同中对设备配置及容量、部件材质、出厂试验及试验采用的标准等内容的要求，在技术评标阶段即对厂家投标技术方案进行澄清落实能否实现，在技术协议谈判及签订过程重点关注落实业主对设备技术规范的相关要求，对于设备厂家确实无法满足的指标，及早向业主提出偏差并与业主工程师沟通，获得业主的批准认可，以减少整体EPC项目合同执行的风险。

另外，从设计、生产制造周期、运输周期和施工工期等角度，全面掌控和促进采购进度，有效降低因采购周期长引起的工期风险。人工成本和采购成本增加的风险，并制定合理的设备配置、使用计划和设备管理，避免在项目执行过程中，出现设备交货时间晚于现场需要时间，影响到设备的安装进度；或者交货时间早于现场需要时间，增加了现场的仓储压力，并可能由于设备的长时间存放，导致设备损坏及遗失，造成不必要的成本增加。

做好分包策划和管理，加强施工成本控制。施工成本控制是整个项目成本控制的一大部分，在项目初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。

以印度电站项目为例，受制于当地分包商施工作业能力，在劳力组织上原计划将一些重大施工项目安排由国内分包商施工，以便能保质保量完成现场施工任务，但项目开工就当当地劳力政策和签证政策的影响，国内施工能力较强的分包商无法进入印度市场，而印度当地分包商资源匮乏，且施工能力大多无法满足工期和质量要求。针对印度政府出台的工作签证政策，结合考察的当地分包商施工作业能力进行分包策划，项目部实行整体划块和专业化分包相结合的方式进行公开招标，通过多方比价和协商谈判，确定中标分包商签订分包合同，提前锁定工程成本。

在签订分包合同时，同时要考虑与业主签订的EPC合同中技术规范对于技术参数、性能指标的要求，在所涉及的分包合同中将相关要求背靠背写入分包合同中，对分包商予以重点考核。在分包合同执行过程中，对于分包商通过分包合同约定的工期、质量等方面进行严格管理，对于合同工期和实际完成工期进行严格控制，通过工期和进度违约罚款，要求分包商提交保函约束和督促分包商加大投入，确保合同工期；在分包结算过程中，严格按照图纸工程量进行审核，严格按照现场技术人员签证及合同相关规定合理进行结算；在材料计划的审批过程中，严格按照图纸和规定报批量进行审核，与分包商供应材料范围责任明确，做到不重复、不浪费。

税务管理及结构优化。国内总承包商走出国门，承揽国际EPC项目，当地复杂的税务政策也成为影响项目成本的关键。以印度为例，印度税务条目繁多，税务结构复杂，仅和工程有关的教育中夹销售税、过境税、消费税、服务税、增值税、工作合同税、关税、企业所得税等十多种税种，承包商要利用当地税务政策，灵活优化和运用税务机构，进行合同分析，与供应商签订不同类型的采购合同，与分包商签订不同类型的分包合同，做到合理避税；同时适时申请企业所得税征税率证书，尽量做到少交税，避免不必要的额外税负。同时，由于印度相关税法规定更新较快，为了及时掌握税法变化对项目执行的影响，项目部聘请了当地的税务专家提供税法培训和咨询服务，指导项目相关人员在合同签订、工程结算、物资采购中规避税务陷阱，有效地规避相关税务风险。

强化经营活动分析，提高经营风险管理的能力。过程控制是项目成败的关键，控制的优劣，直接影响经营成果，企业需要多方位收集和分析项目中有关进度、结算收入、采购和分包成本、资金等信息。依托月度和季度经营活动分析，进一步准确分析将要发生的成本，对国际EPC项目在执行前、执行中经济效益状况和底线有一个清晰的掌握，并对成本增加和结余原因进行分析和总结，使项目的经营更加准确和可靠，提高项目经营管理水平和风险防范预警能力、盈利能力。加强月度对标的分析，把项目与业主月度结算、资金收支、合同外签证、合同变更、分包付款情况进行比较，对项目执行的风险进行分析和预测，制定以6个月为滚动周期的资金收、支付划分析，提前比对和预测出周期内资金平衡的情况和风险，便于提前做好资金使用的策划，有利于项目顺利执行和资金效益的整体使用。

加强合同管理和索赔常态化管理。合同管理始终是工程项目管理的主线，首先，根据相关部门职责分工，将合同条款进行分解并落实到各相关责任部门，各部门二次分解到责任人，各部门根据分工对合同条款进行解读及风险识别，使各部门了解、熟悉合同内容并将合同条款落实到分供合同中，确保满足EPC合同要求，实现EPC合同的顺利履约。

其次，要重点梳理合同结算条款及合同约定的结算支持资料，约定不清晰的要求合同实施前期尽快与业主同沟通确认。里程碑付款结算要与业主提前梳理达成基本条件，对于里程碑点签发受条件影响时间较长或条件苛刻的，要积极与业主协商进一步拆分里程碑点实现进度结算，确保工程进度与资金回收的匹配。建立结算台账，实现结算的过程管理。

对于索赔工作，要未雨绸缪，成立项目索赔小组组织机构，明确职责分工并制定索赔策划。结合合同索赔条款及合同约定的适应法律，梳理合同中赋予承包商及业主的索赔权利，预测潜在的索赔点并制定相应的措施，对形成的索赔通过索赔管理台账进行跟踪和闭环管理。可借助专业索赔咨询机构或者聘请当地律师，从合同和适用法律角度对索赔资料进行审核和完善，提高索赔资料的准确性和全面性，实现索赔的常态化管理。

定期组织合同学习，培养和提高全员合同索赔意识，尤其是过程记录文件包括来往信函的起草、跟踪与整理，根据项目进展情况及时调整索赔思路。督促业务部门及时提出潜在索赔点及相关资料，对发现的索赔点要求时记录并在合同约定时间内发出通知，避免错过索赔时效。

EPC总承包项目的周期长，影响成本因素多，在项目全周期过程中，针对EPC具体项目工程，结合投标时掌握的情况，实事求是地做好项目经营管理的特点和难点分析，完善成本控制体系，制定合理管控方案，合理控制影响项目成本的因素，以便达到项目成本的最低化和项目收益的最大化。

                                  来源：海外工程洞察