根据国家统计局发布的最新数据,2025年建筑业总产值为30.3万亿,同比下降5.43%,增速较上年降低7.61个百分点,建筑业进入了下行通道,行业内降薪、裁员、倒闭的新闻不断。

即使原来是天之骄子的特级企业、央企,在如此的环境之下,也过得比较艰难,一时“生存下去”成为大部分建筑企业不得不面临的问题。“国际化”也比以往更频繁地出现在了企业决策者的案头,“国际化”的口号好喊,但如何将国际化落到实处是企业决策者不得不面临的难题。

海外业务具有距离远、风险大、环境复杂、业主要求多变、不确定性因素多的特点,对建筑企业的业务拓展、人才培养、管理体系以及风险管控提出了更高的要求,并且由于过去三十年国内形势较好,大部分建筑企业国际化的紧迫性也不够,导致了建筑央企成为我国建筑业国际化的主力军。

未来建筑央企国际化的旗舰地位不可撼动,但其他企业也有机会,可以跟央企形成差异化和互补性,做建筑央企不会做、不屑做的项目。央企做大型项目,中小建筑企业可以做中小项目;央企做高大上的项目,中小建筑企业做小而美的项目;央企做总包,中小建筑企业做分包。

当然,中国企业有这么一个特点,我们一旦知道某个赛道形势不错,往往一窝蜂地跟进,快速把这一赛道给做成产能过剩。

现在建筑业国内形势不好,大家极有可能一窝蜂地转向海外,想当然的认为在国内能做,在国外一样干,甚至天真地认为他就是天选之子,一定能干到第一梯队当中,再不济也能干到第二梯队里面,殊不知海外项目的环境跟国内的环境天差地别,干不好就会万劫不复,选好国别市场、资源配置到位才是王道。

01 建筑企业国际化拓展需要遵循三大原则

原则一、国别深耕原则。建筑企业在国际化拓展中一定要树立国别深耕的思想,一方面我们不像央企那样有资源,不能把面铺得太广,前期投入太大,如果短期内没有大的业绩容易导致内部阻力较大;另一方面,只有国别深耕才能重点突破,才能深入分析、了解当地市场。

原则二、“一带一路”沿线原则。从过往国际化拓展的经验来看,由于标准原因、品牌原因、管理模式原因以及说不清道不明“国家安全”原因,我国建筑企业很难在欧美市场获取项目。

建筑企业在市场选择上要遵循“一带一路”沿线原则,“一带一路”是国家战略,也是我国建筑业走出去的主战场,选择“一带一路”国家,既响应国家战略,同时“一带一路”沿线国家机会也高于全球的国际工程市场。

原则三、风险第一原则。行业内过几年就会爆出某某企业在某个国家吃了大亏的新闻,并且没有爆出来的新闻肯定更多。海外项目由于标准不同、模式不同、政治体制不同、文化习俗不同、宗教信仰不同、政局稳定性不同,甚至可能业主的喜好不同以及供应链的短缺、响应的速度都会成为引爆项目亏损的导火索。

建筑企业拓展海外市场,首先要把风险防控放在第一位,要形成风险防控的红线与黄线,一旦触发黄线,机制预警,积极应对;一旦触发红线,及时止损。

02 建筑企业国际化拓展需要构建六大体系

国际化道路并不好走,虽然以八大建筑央企为代表的行业先驱者在国际化进程中取得了一定的成绩,但学费也没少交。

作为后来者,建筑企业如果要进行国际业务的拓展,必须要借鉴前人经验,发挥后发优势,主动布局、系统筹划,做好六项体系建设工作。

1. 建立产品体系

“千企一面”是当前国内建筑企业的普遍现象,建筑企业同质化现象比较严重,差异化、特色化不足,要在国际市场上进行业务拓展,必须要构建差异化的产品体系。

只有特点鲜明、管理规范、技术优异的企业才能在国际市场竞争中生存下来,原因很简单——大部分建筑企业的国际化业务处于第三梯队,这就决定其成为被选择的对象,资源方的可选项多如牛毛,唯有专业化、差异化、特色化才能打动客户。

例如,在上海有这么一家叫上海港湾的地基处理上市公司,2025年的营业收入为15.69亿元,归母净利润6561万元,规模不大但盈利能力相对较强,堪称“小而美”典范。上海港湾有30余家子公司,其中20余家在境外,来自全球多个国家和地区,外籍员工占比近70%。

上海港湾为什么能够取得如此亮眼的业绩?其核心还是在技术。其主要依托2001年首创的“快速‘高真空击密法’软基处理法”,这项技术于2003年上海浦东机场项目中取得了良好的效果,市场影响力迅速扩大,以此为契机,上海港湾2009年起逐步通过技术输出将业务延伸至印尼、越南等海外地区,在东南亚等市场具备明显区域优势。

2. 优化市场体系

建筑企业不能盲目国际化,首先应该要明确的问题是国际化的方向,第一步很重要,开弓没有回头箭,市场选择了、资源投入了,效果不好再走回头路,弱了信心也失了人心。

建筑企业走出去,我们建议考虑四大市场。

东南亚市场。东南亚市场具有地理优势,且东南亚地区多为人口密集的发展中国家,区域经济规模加速增长,基建市场吸引力较强。印度尼西亚、马来西亚、越南、老挝、泰国是建筑企业可以考虑的重要市场。

中东市场。中东地区是万亿级美金建筑工程和建材市场的重要区域,这一地区有丰富的石油资源和积极的经济多元化战略,正在经历着快速的基础设施建设和城市发展。沙特、阿联酋、埃及是建筑企业可以考虑的重要市场。

非洲市场。非洲国家是“一带一路”的重要参与方,是我国建筑企业传统优势市场。非洲各国积极构建跨境跨区域交通互联互通体系,陆续推出《非洲基础设施发展计划》以及《中部非洲地区一体化战略文件(2019-2025)》等规划,基础设施蕴含大量机会。同时电力基础设施建设需求旺盛,可再生能源发展势头强劲。并且,非洲国家对中国标准接受程度更高,有利于建筑企业国内经验的复制。

中亚市场。中亚五国包括哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、土库曼斯坦,是“一带一路”倡议的关键节点,与中国的贸易额增长迅速,2023年贸易增速超过30%,在全球市场疲软及主要经济体贸易下滑的大形势下非常亮眼,为中国企业提供了丰富的出海商机,其矿业、水利工程、公路建设、建筑等领域需求较多,其中以哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦两国最为典型。

建筑企业在国别选择上,可以从地理距离与资源方合作两个维度考虑,如果有资源方合作当然更好,资源方到哪你到哪,通过资源方进入1-2个国别市场,通过现场带动市场,开展国别深耕。如果没有资源方带动,那就以地理距离作为标准,先从周边国家开始,东南亚、中亚都可以,其中东南亚不仅距离近,文化也相近,可以作为首选。

3. 明确组织体系

组织体系主要包括两个层次,总部组织体系以及国别组织体系。

总部组织体系主要是总部国际业务部门的定位问题。一般总部国际业务部门有三个定位:业务部、事业部、管理部。业务部模式的主要特点是揽干分离,国际业务部门主要功能是市场营销;事业部主要特点是揽干一体,国际业务部门主要功能营销履约一体化;管理部的主要特点是管干分离,国际业务部门的主要功能是国际业务总体布局与国际业务的宏观管理,不承担具体业务。

国别组织的发展一般也有三个阶段:营销窗口、属地化运作与实体化运作,国际业务的终极目标是当地业务、当地管理,所以属地化、实体化是大方向。

4. 重构标准体系

当前国际业务的主流承包模式是投建营一体化下的工程总承包模式(DB、EPC、LSTK等),并且通常伴随着技术标准的差异。为此,建筑企业拓展国际业务,就要重构自身的技术标准体系与管理标准体系,学习并运用国际标准、欧美标准以及所在国标准。同时,构建适应工程总承包项目管理需要的管理标准体系,形成全过程、全生命周期覆盖、以WBS/定额为基础的集成管理系统。

5. 搭建资源体系

国际业务的开展需要建筑企业系统思考并规范管理资源体系,该体系包括客户资源、政府资源(所在国、国内)、相关方资源以及供应链资源,是一个系统工程。其中,尤其以供应链资源需要极大的重视,国外不像国内,供应商少、供应保障性不够,甚至很多设备、材料甚至人员要从国内配置,成本高、响应慢是常态,没有资源的有效保障与持续保障,拿再多的项目也徒劳,甚至项目越多风险越大。

6. 细化人才体系

国际业务条件艰苦、模式复杂、周期较长、协调困难,对国际业务人才提出了较高的要求,加之近年来国内经济形势较好,国内机会多,业务量大,导致了建筑企业的人力资源管理体系以国内项目为构建基础与重点,国际业务人力资源管理处于从属地位。

建筑企业要开展国际业务,需要正视国内国际业务的差异,根据国际业务特点从岗位配置、职业发展、薪酬绩效、培训体系等方面构建国际业务人力资源体系,形成国内、国际双体系,真正形成“高看一眼、厚爱三分”的国际业务人才,解决国际业务人才的梯队建设与后顾之忧。

建筑企业国际化是大势所趋,希望所有有志于国际化拓展的建筑企业不因眼前的困难而冲动行事,唯有借鉴前人之所长,系统谋划、统筹布局才能行稳致远。