在过去的一段时期,国内工程企业在城镇化的浪潮下快速发展,而如今随着城镇化进入后期,工程建设的发展逐步见顶,随着高峰期的过去,所积累下的工程建设力量走向海外成为了长期的必然选择。然而,面对文化差异、市场准入限制、国际法规差异等因素,工程企业在国际化进程中面临着诸多挑战。为了有效应对这些挑战,企业需要构建适应国际化发展的组织结构和激励机制。

在工程企业开展国际化的过程中,所面对的挑战是多方面的,总结起来,可以主要归为四大方面:

01 工程企业“出海”面临的挑战

一是文化差异,文化差异是工程企业在tiiao国际化过程中首先需要面对的挑战。由于不同国家和地区之间有着不同的文化背景和价值观,这直接影响到企业的管理方式、沟通方式以及工作习惯。例如有些国家强调集体主义,而另一些国家则更倾向于个人主义。这种差异可能导致团队合作和决策过程中的冲突。

二是市场准入限制,这是工程企业国际化过程中的另一个重要挑战。许多国家和地区对外国企业进入本地市场有着严格的限制,例如高门槛的资本要求、复杂的审批程序、对本地合作伙伴的强制要求等。这些限制增加了企业进入新市场的难度和成本,减少了企业的市场机会。

三是法律法规区别,法律法规问题是工程企业在国际化过程中需要面对的又一个挑战。不同国家和地区的法律法规差异可能导致企业在合规性、税务、知识产权保护等方面面临问题。企业需要投入额外的资源来理解和遵守当地的法律法规,这不仅增加了企业的运营成本,也增加了企业的法律风险。

四是技术和管理挑战,技术和管理是日常项目开展过程中工程企业面对最多的事情,在国际化过程中的变化也会带来新的挑战。技术的快速发展和全球化竞争的加剧,要求企业投入更多的资源进行研发和人才培养,以适应国际化的技术和管理模式。

为了应对上述挑战,工程企业内部需要做出对应调整,从本土化企业转向全球化企业发展。从过往实践经验来看,重点抓住组织和激励两大“抓手”,会对工程企业的国际化发展带来重要的推动作用。

02 工程企业“出海”的组织建设

工程企业的海外组织建设,大多数时候往往落后于业务的发展,这与海外业务的客观发展环境有着密切关系。一方面,海外业务的不可控因素较多,容易受政治、地缘等突发问题影响,与国内市场相比,存在较大的不稳定性,客观上对判断和确定目标市场带来难度。另一方面,海外市场对大多数工程企业而言是新市场,市场培育的难度相对较大,企业面对市场相对较为谨慎,不太敢于做太大幅度的调整。

针对海外业务拓展的需要,一方面,企业在总部层面需要有所调整,针对海外业务的特点来设置相关的部门进行市场开拓和管理;另一方面,光有总部层面的组织架构,很难捕捉海外市场中瞬息万变的市场机遇,因此各地分支机构的建设就显得尤为关键。不少工程企业初期组织架构不健全,往往局限于总部层面,很难将海外业务持续、稳定地做起来,也许与前端“触角”的建设不完整有很大的关系。

对标海外业务做得较为优秀的国内工程企业,我们可以发现,基本上建立了从总部到区域再到国别或项目的一系列完整组织架构体系。以下图中国港湾的组织架构为例,其围绕海外业务的开拓,形成了“总部-区域机构-国别办事处/项目部”的系统性组织架构,以支撑海外业务的经营与管理。

综合国内工程企业在海外业务开拓过程中的组织架构建设,笔者将其与业务发展相比较,划分为三个阶段,分别是起步期、成长期和成熟期,各阶段的组织架构都各有特点,也存在一系列需要解决的问题。

此外,不同业务类型的工程企业在海外业务组织建设发展中的难易程度也不一样。以施工企业和设计企业为例,施工企业业务规模大,项目工作周期长,可以利用项目发展海外的属地化业务,有更多属地化的发展机会;国别公司可以依赖于项目成长,发展成熟的机会相对较高,更容易形成稳定的国别公司。设计企业业务规模小,工作周期较短,起步阶段以合作方式较多,在海外时间短,甚至有些项目不需要到项目当地,接触海外属地的时间较短,单一国别的公司比较难以成长,难以孵化出海外业务组织。

对于工程企业出海的组织建设,科思顿建议在有条件的情况下,一是“能分就分”,因为国内和国外确实不一样。总部需要针对海外业务的发展,做出针对性地调整,投入一定的组织力量去挖掘出海的机会和潜力,这在发展初期是必要的投入。

二是要想出海成熟且可持续,必须深布“触角”,前布“触角”。要想有可持续的业务,必须要尽可能地接近业主,有的时候并不是你的能力不够,而是你“离得不够近”,对于重点的目标国家或者地区,可以尽早设置属地的分支机构,派驻人员构建属地化的“关键人网络”,为市场经营奠定基础。

三是“广积粮,才可能称王”,“不积粮,极大概率称不了王”,组织架构必须要适度超前。海外的市场经营和全国化的市场经营还有所不同,国内的市场经营相对门槛没有那么高,通过资源的链接较为容易达成,国外要想持续,必须要有投入,抱着不想投入就想有收获的思想,大概率是成不了的。

03 激励“出海”的适应性政策

在全球化的竞争格局中,工程企业面临着多元化的工作环境。有效的激励机制对于激发员工的潜力、提高工作效率、促进团队协作、吸引和保留人才发挥着至关重要的作用。它不仅能够增强员工的归属感和忠诚度,还能促进跨文化团队的融合,提高组织的整体绩效。

此外,良好的激励机制有助于企业在不同国家和地区的市场中快速适应和成长,从而在国际竞争中获得优势。因此,设计和实施一个适应国际化组织特点的激励机制,对于企业在国际市场的成功拓展具有不可替代的作用。

从目前工程企业的人才队伍发展来看,从原有的派出人员为主,逐渐向属地化人员队伍建设发展,因此在激励机制方面的建设既要考虑对派出人员的机制调整,也要注重对属地化人才的机制设计。从激励的主要途径来看,我们可以从薪酬激励和职业发展两个角度进行针对性改善。

在薪酬激励方面,需要首先充分了解目标国家的经济状况、生活成本、行业薪酬标准以及当地的法律法规,以确保薪酬的竞争力和合规性。在制定薪酬策略时,要考虑与企业海外业务发展的目标和价值观的一致性,体现对从事海外业务员工的尊重和认可。对于当地员工则不能越过“红线”,不同的海外国家,有着各自的劳务用工规定,合规是不能逾越的“红线”。

在薪酬结构上,确保薪酬结构既有吸引力又能够激励员工,针对外派员工,可以采取针对性的调节政策,如通过调节外派福利补贴、制定税负平衡政策等机制调动员工的积极性,避免派驻地经济生活条件优劣、税负轻重等差异成为员工是否接受派遣安排的阻碍。

在职业发展方面,从长期主义的角度来看,应该建立针对海外人员发展的职业发展序列,打通内外对接的职业发展通道实现发展牵引,消除外派员工的后顾之忧。对重点鼓励向海外发展的企业,可以设计有倾向性的晋升标准和规则,引导员工积极参与到海外业务中。同时在晋升时要考虑确保所有员工都有平等的晋升机会,无论他们的国籍、文化背景或性别,为构建多元化的海外人才梯队提供保障。

以国内海外业务做得较好的央企——中交集团为例。在薪酬策略方面,为了激励和激发海外工作人员,中交集团的薪酬激励政策进一步向海外倾斜,整体薪酬水平属于行业中上游,以吸引和保留海外人才。在考虑不同国家的情况时,也考虑了本土化的因素,以适应目标国家和地区的市场需求。在职业发展方面,将具有海外项目一线经验的员工作为干部考察任用的优先提拔评价标准,这意味着在海外工作的员工将有更多的机会获得晋升和职业发展。

04 小结

通过建立从总部到区域再到国别或项目的完整组织架构,以及设计具有竞争力和合规性的薪酬策略和职业发展路径,工程企业能够更好地构建海外人才队伍,在国际市场上取得竞争优势,实现可持续发展。总之,工程企业在“出海”过程中,必须不断调整和优化组织与激励机制,以应对国际化带来的挑战,把握全球化机遇。