在国内建筑市场趋于饱和的背景下,越来越多的中国工程企业将目光投向海外市场,“出海”成为追求可持续发展的重要路径。近年来,随着“一带一路”倡议的深入推进,工程企业“走出去”迎来历史性机遇,同时机遇背后亦潜藏着复杂挑战,如何系统识别机遇、有效应对挑战,成为工程企业“出海”成功与否的关键。

—1—

工程企业“出海”现状

1.“出海”策略

当前,“出海”成为各大建筑企业寻求第二增长曲线的关键,“出海”也已从“机会导向”的草莽时代,进入“战略导向”的精耕时代。

八大建筑央企层面,中国建筑提出以“一个方位、六个目标、五个路径”为内涵的海外高质量发展战略;中国交建深入实施“海外优先”发展战略;中国中铁实施海外优先发展、海外优质发展“双优”发展战略,打造形成“一体两翼N驱”格局;中国铁建推动落实“海外优先”战略,构建起“3+5+N”海外经营发展体系和管理架构;中国能建打造形成“1+2+N+X”海外业务管理体制;中国电建提出“国际业务集团化、国际经营属地化和中国电建全球化”的“三步走”全球发展战略;中国中冶构建起平台公司、驻外机构、子企业各司其职的“三位一体”市场开发体系;中国化学积极推动“海外优先”发展,推进海外化工市场不断向石化高端领域进军。

省级建工企业层面,上海建工立足上海、布局全国、拓展海外;陕建控股坚定推进大海外战略;山西建投提出“海外优先”理念,搭建起“一体两翼”业务架构;云南建投以国际化经营战略和“海外投资+国际工程承包”双轮驱动的大外经思想为指导,大力拓展海外投资市场;浙江建投打造起“一体两翼”的海外布局,构建海外发展“协同力”;北京建工围绕服务国家战略,积极拓展海外市场。

表1八大建筑央企与省级建工企业海外发展策略

2.“出海”成效

从海外发展成效来看,八大建筑央企与省级建工企业海外业务稳步发展。

八大建筑央企层面,2024年,中国交建、中国能建与中国铁建海外新签合同额超过3000亿元,其中,中国交建海外新签合同额高达3446亿元,遥遥领先其它企业,海外业务贡献率为18.3%;中国电建、中国建筑与中国中铁位于第二梯队,海外业务新签合同额超过2000亿元,合同贡献率分别为17.6%、5.8%、8.1%;中国化学海外新签合同额为1133亿元,海外业务贡献率达30.9%,远超其它企业水平;中国中冶海外新签合同额为931亿元,合同贡献率为7.5%。

省级建工企业层面,陕建控股、北京建工、山西建投、浙江建投海外新签合同额超过100亿,分别为149亿元、139亿元、104亿元、103亿元,其中,浙江建投海外业务贡献率达9.7%,远高于其它建工企业;上海建工海外业务新签合同额为54亿元,贡献率为1.4%;云南建投“走出去”成效相对较小,海外业务新签合同额为7亿元,贡献率仅为0.6%。

图12024年八大建筑央企与省级建工企业海外拓展成效

(数据来源:各企业评级报告、债券募集说明书)

—2—

“出海”的战略机遇

一是国家战略持续赋能。2013年,习近平总书记开创性提出共建“一带一路”倡议,截至目前,我国已与150多个国家、30多个国际组织签署共建“一带一路”合作文件,基础设施“硬联通”持续优化,跨境公路、铁路、港口、航空枢纽等建设不断提速,一系列标志性项目建成落地,国家的政策资金支持,为工程企业提供了更广阔的发展舞台。

二是全球基建需求旺盛。各地区不断释放利好信号,“一带一路”沿线国家交通、城市开发、能源、水利等领域建设需求旺盛,中亚受资源型经济结构影响,油气、矿产相关的基础设施与配套工程投资占比较大,能源、交通和市政是主要方向;西亚以政府主导的交通设施新建与升级、能源设施开发与完善、市政工程规划与建设等构成项目的主要组成部分;东南亚地区人口密集,各国城镇化步伐加快,对外施工市场份额稳步提升;非洲面临基础设施薄弱、资金短缺、政治不稳定等一系列挑战,多采用“资源换基建”模式,房地产市场,尤其是撒哈拉以南的地区,近年来呈快速增长态势。

三是新兴领域机会凸显。绿色低碳转型催生全球光伏、风电等新能源电站建设热潮,绿色建筑、绿色技术等成为潮流,“智慧城市”“数字基建”等理念的普及推动基础设施建设从传统扩张走向高质量升级,行业迎来重塑竞争力、开拓新赛道、实现价值链攀升的历史性机遇。

—3—

“出海”的核心挑战

一是风险复杂多元。地缘政治与政策风险加剧,国际局势动荡、贸易保护主义抬头、东道国政权更迭等问题频发,部分国家准入与标准壁垒、合规壁垒高筑,中国企业参与的关键基础设施项目可能出现项目中止、征收等极端风险。

二是全球经济下行。全球经济延续疫情后的弱复苏态势,需求端面临的不确定因素增多,全球居民消费增速可能逐步回落,企业投资和贸易增长面临挑战,供给端将明显承压,同时,发展中国家政府债务规模攀升,偿债能力低下,可能对中国企业海外项目回款产生阻碍。

三是企业能力不足。企业“出海”面临跨文化管理、本地分包商整合、社区关系维护、政府沟通等问题,要求企业储备充足的懂技术、通语言、善管理、晓规则的复合型人才,同时内部具备完善的支持国际化战略的组织架构、考核激励等管理体系,否则“出海”战略难以落地。

—4—

应对建议

一是提升企业能力。推动组织架构与管理的战略性变革,搭建分工明确、协同有力的“敏捷型”组织;加强海外人才队伍建设,完善海外人事、用工、分配等制度,引育结合培养优秀复合型海外人才;提升出海单位海外履约能力,塑强资源配置、商务合约管理、财税资金管理等能力。

二是加强风险防控。深入分析海外市场环境,加强对国别市场经营环境的调研诊断,审慎评估相关国家的政治风险和商业环境;强化境外法律风险防控体制机制建设,加大合规管控力度;提升海外安全应急管理能力,加强监测预警,做好全过程管控,有效防范化解海外风险挑战。

三是深入属地化发展。加强属地市场高端资源对接,建立属地化合作关系网,推动市场行为属地化;建设属地化实体公司,增强与属地关系资源的利益扭抱;健全属地用工管理体系,优化属地人才结构,加大属地员工培养与交流;开展企业文化属地化融合,扩大品牌属地影响力。

四是推进合作共赢。加强与海外当地政府与投资方、国内政府、国内海外投资业主、中国驻地大使馆等关系的建设和维护;优化“联合出海”策略,主动与产业链上下游企业“抱团”;创新经营模式,紧跟国家战略发展机遇,深化与国际伙伴合作,实现优势互补、风险共担。